Bir diğer kilit yapılanma kararı ise , aile üyeleri ve hissedarların ağırlıklı olduğu bir kurul mu, yoksa profesyonel ( ücret karşılığı çalışan ) kişilerin ağırlıklı olduğu bir kurul mu oluşturacağız konusunda netleşmektedir. Üçüncü seçenek olarak karma uygulamada olabilir. Yapılanma modeli, şirketlerin kurumsal hedeflere ulaşmadaki performanslarını doğrudan etkiliyor. Her modelde başarılı ve başarısız örnekler fazlasıyla var.
Yönetim kurullarının ana ve öncelikli görevi "şirket değerini maksimize etmektir." Peki kriz dönemlerinde görevler farklılaşır mı? Evet farklılaşmak zorunda kalır. Dinamik bir ekonomik,siyasal ve sosyal ortam, yönetim kurullarının'da daha dinamik ve icra kurulları ile daha yakın çalışmasını gerektiriyor. Bu konuda özellikle kriz dönemlerindeki roller ile ilgili şirketlerde yaptığımız çalışmaların öğrettiklerini kısaca paylaşmak istiyorum.
Kriz dönemlerinde "Yönetim Kurulu" neler yapmalı?
-Liderlik etmek. ( Sadece bir üst kurul olarak ayda bir veya birkaç ayda bir toplantı ile icrayı yönetmek veya yönlendirmek yerine sahaya inmek gerekiyor. Bu dönemde ihtiyaç duyulan bilgi ve deneyim içeride yoksa dışarıdan yönetim ve icra kuruluna takviye yapılmasını sağlamakta gerekiyor. Uzaktan değil, içeriden yönetmek gerekiyor. Elinizi tekrar taşın altına koymalısınız.)
-Krizi yönetmek. ( Özellikle krizden etkilenecek şirketlerde oluşturulacak kriz komiteleri ile yakın işbirliği "bazen küçük veya önemsiz gibi görünen konularda bile sürecin içine girerek" ile krizin şirkete etkisini minimize etmeye odaklanmak gerekiyor. Bu noktada icradan birinci derecede sorumlu olan CEO / Genel Müdürler ile işbirliğini güçlendirmek önem taşıyor.)
-Risk ve fırsat yönetimi yapmak. ( Krizin getireceği riskleri ve aynı zamanda fırsatları detaylı çalışarak yönetmek. Hem genel ekonomi hemde sektör için,iç ve dış uzmanların desteği ile olası senaryoların oluşturulmasını sağlamak.Çalışılmış ve planlanmış bir risk ve fırsat yönetimine sahip olmak gerekiyor.)
-Etkin kaynak yönetimi yapmak. ( Para,çalışan,müşteri,zaman,donanım ve bilgi gibi kilit kaynakların yönetim sürecine aktif katılarak, kaynakların doğru kullanılmasına icra üyeleri ile birlikte odaklanmak gerekiyor. ERP raporlaması bu dönemde hiç olmadığı kadar önem taşıyor.)
-Finansal ve diğer kilit performans parametrelerini günlük izlemek. ( Aylık toplantı veya raporlar ile kurumsal performans izleme yerine, kilit "sektör ve şirket" performans parametrelerini günlük takip ederek, gerekli kişilerle aktif iletişim içinde olmak gerekiyor. Özellikle Mali işler / CFO ile çok yakın çalışmak gerekiyor.)
-Stratejik ilişkileri yürütmek. ( Şirkete rekabet avantajı ve katma değer yaratan kamu ve özel sektördeki ilişkilerin ayrıca müşteriler ve iş ortaklarının yönetimine yakın olmak ve aktif iletişimde olmak, olabilecek problemleri önceden önlemek ve gerektiğinde devreye girmek gerekiyor.)
-Kilit çalışanları korumak. ( Yerine koymanın zor veya büyük maliyet gerektirdiği kilit ve yetenekli çalışanlar ile birebir ilgilenmek, motive etmek, sorumluluklarını farkında olduğunuzu söylemek ve İnsan Kaynakları ile yakın çalışarak, içeride tutmak gerekiyor.)
-Kurumsal imaj ve itibarı korumak. ( Kriz dönemlerinde kurumun, kişilerin, ürün ve hizmetlerin imajı kolay zedelenebilir. Piyasa, rakipler veya kişiler bu dönemleri fırsat olarak kullanıp asılsız haberlerle veya pireyi deve yaparak "sosyal medyaya özel ilgi gerek" şirketi zorlamak isteyebilirler.Bu nedenle itibar yönetimini öncelikli sorumluluklar içinde görmek gerekiyor.)
Bütün bunları yaparken şirket içi iklimi, kültürü ve motivasyonu yüksek tutmak da önemli. Karar aşamalarında rol ve ego çatışmalarının da, bu dönemlerde daha çok karşımıza çıktığını da hatırlatalım.
Bu yıl yönetim kurullarına çok iş düşecek. İç ve dış faktörlerin etkilerini yönetmek için iyi takım,takım ruhu,sakin olmak,doğru ve hızlı kararlar vermek gerekiyor. Kolay gelsin.
Yücel
http://insankaynaklarideneyimleri.blogspot.com.tr
