Yetenek Yönetimi Adayı Ayşe'nin İstifa Mektubu

Yetenek yönetimi programları çok yaygın. Çok emek verilerek hayata geçirilen programlar, çok umutlu gelen adaylar. Ama bazen işler istediğimiz gibi gitmiyor.

Aşağıda gerçek bir ayrılışı paylaşıyorum.

---

Sevgili İnsan Kaynakları Müdürüm

Bugün çok sevdiğim şirketimden ayrılıyorum.

Hem de ağlayarak.

Bunun nedeni sizsiniz.

Yani hem şirketi çok sevmemin, hem de ayrılmamın sebebi.

Şirketi çok iyi pazarladınız.

Bana heyecan verici bir gelecek çizdiniz.

Beni ikna ettiniz. Sizi seçtim.

Şirket gerçekten isim olarak gurur duyulacak bir şirket.

İş güzel, yapacak çok şey var.

Arkadaş ortamım da oluştu.

Kısa sürede güzel şeyler yaptım.

Bir yetenek adayı olarak potansiyelimi hissettirdiniz.

Ama yöneticim'den mutlu değilim.

Belki sen de çok şey istiyorsun diyeceksiniz.

Yöneticim bir yönetici değil, lider hiç değil.

Bir deli, bir korkak,bir psikopat.

Bir kıyma makinesi.

Ben ilk değilim biliyorsunuz.

Gitme kal, önemlisin dediniz.

Ama İnsan Kaynakları olarak bir şey yapmıyorsunuz.

Belki de gücünüz yetmiyor yapamıyorsunuz.

Ben artık dayanamıyorum.

Yeteneğimi kıskanan ve hatta körelten bir yönetici ile çalışmayacağım,

Bir arada olmayacağım.

İstifa ediyorum.

Aslında şirketimden değil,

Yöneticim'den istifa ediyorum.

Sizleri ve arkadaşlarımı özleyeceğim.

Ayşe

Yönetici Adayınız 

---

Ayşe'ye teşekkür.

Yücel
http://insankaynaklarideneyimleri.blogspot.com.tr

Yeni nesil ve yeni meslekler

Nesiller değişirken, meslekler de değişiyor. Doğum tarihleri belirtilmiş yeni meslek sahipleri.
(İsimler ve mail adresleri kurgudur.)

Çalışan bağlılığı sağlamak için en etkili uygulamalar

İnsan kaynaklarında uzun süredir en çok üzerinde çalıştığımız konulardan birisi oldu "çalışan bağlılığı". Anket çalışmaları, ortak akıl toplantıları, işten çıkış ve işe alış görüşmeleri, algı araştırmaları gibi çok sayıda araç ile durumu ölçmeye, nedenleri görmeye ve başka neler yapabiliriz bulmaya çalışıyoruz. Bağlı olan çalışanları da, bağlı olmayanları da araştırıyoruz. Sektör içi ve sektör dışı, yerel ve global, aile veya çok ortaklı, kamu veya özel şirket uygulamalarına da bakıyoruz. Beyaz yakaya da, mavi yakaya da bakıyoruz. Neden? Çünkü, "bağlılık oranı" artık insan kaynakları bölümünün temel başarı faktörlerinden birisi olarak kabul ediliyor.

Çalışan bağlılığını konuşurken doğal olarak işten ayrılma oranlarına da bakmak gerekiyor. Sektörlere göre farklı oranlar görmek normal. Örneğin perakendede ayrılma oranı zaman zaman %50 bandında seyrediyor. Lojistik sektörü de rekora ortak oluyor. Diğer ortak ise yeme içme sektörü. Özellikle 1.yıl ve 2.yıldaki ayrılma oranlarına baktığımızda bankacılık sektörü de %40 bandını son beş yılda iki kez gördü. Bilişim sektörü de ( y kuşağı etkisi ile ) hızlı giriş çıkış oranı olan sektörlere eklendi. En az ayrılma oranları nerede dersek, sanayi şirketlerinde oranlar düşük. Üretiminin olduğu şirketler ve üretim pozisyonları bağlılıkta daha yüksek oranlara sahip.( Bu arada %5-10 bandındaki değişimi bazı sektörlerde yenilenme açısından yararlı görüyoruz.)

Her sektör ile ilgili verileri incelediğimizde karşımıza çıkan en önemli sorun, geleneksel insan kaynakları uygulamaları ile çalışan bağlılığı yaratamadığımız gerçeği. Bir şeyleri atlıyoruz veya henüz bulamıyoruz.Neler bulduk özetleyelim.

Para hala en önemli bağlılık nedeni diye düşündüğümüzde karşımıza iki nokta çıkıyor. Birincisi her zaman daha yüksek veren bir başka şirket çıkabilir.( Çoğu zaman para bağımlılık yaratır, bağlılık değil. ) İkincisi para için kalanların verimliliği konusu. ( Para ile mutluluk bir başkasının ücretini öğreninceye kadardır diyoruz.) Ayrıca bir süre sonra para yerini kariyer (unvan ) ve tanınma faktörüne bırakabiliyor. ( Yani bağlılıkta para önemlidir ama artık tek başına artık yeterli olmuyor. Parayı uzun süreli kar ortaklığı modelleri ile desteklemek gerekiyor.)

Bir başka faktör ise bir üst yönetici durumu. Bir üst yönetici bağlılık nedeni olduğu gibi, şirketi terk etme nedenleri içinde ilk üçte yer alıyor. Şu bizim için net. Yönetici, bölümünü cennet veya cehennem yapan ilk faktör. Keyifli ve ayaklarımızın geri geri gitmediği iş ortamları genelde ik'dan çok yöneticinin tarzına bağlı. Büyük umutlarla şirketlere çektiğimiz yetenekler ve kilit personel sırf bağlı oldukları yöneticilerin tarzı nedeniyle şirketleri terk ediyor. Her sektörde çalışılmak istenen marka yöneticiler ve çalışılmak istenmeyen meşhur yöneticiler var. ( Yani bağlılık istiyorsak, önce yöneticileri seçerken doğru seçmek ve yaşayarak öğrenmesi yerine eğitmek gerekiyor.)

Şirketin imajı ve algısı, son dönemde ( sosyal medya etkisi yüksek ) önemli bir faktör olarak öne çıkmaya başladı. Çalışan için şirketinin içerideki ve dışarıdaki ve toplumdaki algısı bağlılığı etkiliyor. Özellikle, çalışanlarında katıldığı kurumsal sosyal sorumluluk çalışmaları. Çalışmaktan gurur duyulacak şirketler yaratabilirsek, bağlılığı ve şirket elçiliğini güçlendirmemiz mümkün. ( Yani imaj ve algı çalışmalarını sadece dış müşteriyi ve çevreyi düşünerek değil, içerideki çalışanları da düşünerek yapmak gerekiyor. Hem mevcut çalışanlar, hem eski çalışanlar gönüllü şirket elçisi olmalı. Eski çalışanlarla iletişim yönetimini ayrıca yazacağım.)

Çalışmalarımızda en etkileyici uygulamalardan birisi olarak "aile odaklı" uygulamalar öne çıkıyor. Hem beyaz hem mavi yakada başarı oranı çok yüksek. Kişinin ailesi ve yakın çevresinin yararlandığı uygulamalar bağlılıkta uzun süreli kalıcılık sağlıyor. Çalışanın kendisi ve ailesinin hayat standardını ve kalitesini yükseltmeye odaklanmak çok etkili sonuçlar veriyor. Kişinin master veya doktorasını desteklemek, mesleki sertifikalar almasını desteklemek, çocuğunun iyi eğitim almasını ( kreş ve okul ) desteklemek, otomobil ve ev sahibi olmasını ( uzun süreli özendiriciler olarak planlamanız gerek ) desteklemek, sağlık ve emeklilik konusunda desteklemek, tatilini önemsemek gibi uygulamalar uzun süreli bağlılığı yüksek oranda destekliyor. Çalışanların hayatına pozitif dokunuşlar iz bırakıyor.
Bu alanda yüzlerce uygulama örneği var. ( Yani hem iş hem özel hayatındaki konuları bağlılık konusu olarak görmek ve kişiye özel -yetenek ve kilit personelde- bağlılık çözümleri üretmek gerekiyor. )

Devam edeceğiz.

Keyifli bir hafta diliyorum.

Yücel
http://insankaynaklarideneyimleri.blogspot.com.tr

  

  

İşsiz kalanlar ne yapmalı? ( 1 - Orta yaş işsizler )

Son dönemde değişik sebeplerle işini kaybedenlerin sayısı çok fazla. Ayrıca iş hayatına yeni katılacak gençler var. Buna dönemsel işsizler ve iş aramaktan vazgeçenleri de eklediğimizde rakam yükseliyor. Peki bu kadar işsiz varken, nasıl iş bulacağız?

Öncelikle çalışanlar için bir önerim var. İşinizden ayrılmayın. Teklifler beni bekliyor, çevrem çok geniş, hemen iş bulurum hayallerine kapılmayın. Özellikle 40 yaş üstündeyseniz, var olan işinize sahip çıkın.Gelen tekliflere de garantili bir şirket değilse sıcak bakmayın. 40 yaş üstü, yani orta yaş işsizliği gittikçe artıyor. Bu grup için yeni iş seçenekleri çok azalıyor. Ayrıca ben alanımda çok iyiyim, ayrılayım kendi işimi kurup daha çok kazanayım diyorsanız da dönem uygun değil. Yeni işinizi kurmadan, size işini kur seninle çalışayım diyenlerle sözleşmenizi işinizi kurmadan yapın.

Diğer bir nokta. Orta yaş işsizlerin birde unvan takıntısı var. Her zaman bir veya iki alt pozisyona evet demeye hazır olun. Genel müdür yardımcısı veya eş düzey pozisyonlarda işsiz kaldıysanız müdürlüğe evet demeye kendinizi hazırlayın lütfen. Bunu bir ego veya imaj veya gurur problemine dönüştürmeyin. Aynı şekilde müdür veya şef düzeyinde işsiz kaldıysanız kıdemli uzman / mühendis veya uzman / mühendis pozisyonlarına evet diyebilmelisiniz. Önemli olan bir işe girerek sahada ve oyunda kalmanız.

Birde iş beğenmeme durumu var. Orta yaş işsizlere önerim, size gel bizimle çalış diyen şirkete hemen evet deyin lütfen. Biraz düşüneyim demeyin. Unvan veya maaş pazarlığına girmeyin.Unutmayın teklifler kapıda sizi beklemiyor. Hem de istendiğiniz yere evet demek sizi rahatlatır.

Orta yaş işsizleri için diğer seçenek danışman gibi yarı zamanlı çalışmak. Bu konuda size ihtiyacı olan daha çok olabilir. Özellikle gene size sunulan teklifi pazarlık yapmadan kabul edin. Danışmanlıkta bir iş diğerini getirir. Küçük şirket büyük şirket diye bakmayın lütfen. Ölçek takıntınız önünüzü tıkar. Ayrıca danışmanlık için şehir tercihinizde olmasın. Her yere gidebilin.

Hiç bir yer olmadı ise, bir arkadaşınız veya dostunuzun yanına gidin ücret beklemeden çalışın. Ev ortamından mutlaka çıkın. Ücretsiz kurslar ve toplantılara katılın.Çevrenizi genişletin. Yeni tanışacağınız herkes size bir kapı için şans yaratabilir. Çok önemli bir nokta; iş aradığınızı tüm çevrenize söyleyin.Tüm tanıdıklarınıza yardıma ihtiyacınız olduğunu söyleyin.

Son nokta, yeni girdiğiniz işte kalmanız için, çatışmacı değil uzlaşmacı olun, öğrenmeye ve şirkete katkınızı yükseltmeye açık olun. Bilgi, deneyim , okul gibi ayrımcı söylemlere girmeyin. Burası benim için ufak kalıyor, büyük yerlerin oyuncusuyum aslında gibi davranışlar sergilemeyin.Ekmek yediğimiz her yer bunun karşılığını almalıdır. Kalıcı olma duygusu ile hareket ederseniz, uzun süre istenen ve sevilen birisi olarak devam ederseniz.

Devam edeceğiz.

Yücel

http://insankaynaklarideneyimleri.blogspot.com.tr

Yönetim Kurulları 2017'de Neler Yapmalı?

Yönetim kurulları şirketlerin en üst yönetim organıdır. Şirketlerin en kilit ve en önemli organizasyon yapısıdır. Yönetim kurulu şirketin geleceğini çalışır ve çatı hedefleri ( kısa-orta-uzun ) belirler ve İcra kurulunu bunları gerçekleştirmeleri için görevlendirir ve yetkilendirir. Ölçeği büyük şirketlerde Yönetim ve İcra kurulu olmak üzere iki farklı üst yönetim birimi varken, Kobi'lerde Yönetim ve İcra kurulunun tek olduğu ve genelde aynı kişilerden oluştuğunu görüyoruz.

Bir diğer kilit yapılanma kararı ise , aile üyeleri ve hissedarların ağırlıklı olduğu bir kurul mu, yoksa profesyonel ( ücret karşılığı çalışan ) kişilerin ağırlıklı olduğu bir kurul mu oluşturacağız konusunda netleşmektedir. Üçüncü seçenek olarak karma uygulamada olabilir. Yapılanma modeli, şirketlerin kurumsal hedeflere ulaşmadaki performanslarını doğrudan etkiliyor. Her modelde başarılı ve başarısız örnekler fazlasıyla var.

Yönetim kurullarının ana ve öncelikli görevi "şirket değerini maksimize etmektir." Peki kriz dönemlerinde görevler farklılaşır mı? Evet farklılaşmak zorunda kalır. Dinamik bir ekonomik,siyasal ve sosyal ortam, yönetim kurullarının'da daha dinamik ve icra kurulları ile daha yakın çalışmasını gerektiriyor. Bu konuda özellikle kriz dönemlerindeki roller ile ilgili şirketlerde yaptığımız çalışmaların öğrettiklerini kısaca paylaşmak istiyorum.

Kriz dönemlerinde "Yönetim Kurulu" neler yapmalı?
-Liderlik etmek. ( Sadece bir üst kurul olarak ayda bir veya birkaç ayda bir toplantı ile icrayı yönetmek veya yönlendirmek yerine sahaya inmek gerekiyor. Bu dönemde ihtiyaç duyulan bilgi ve deneyim içeride yoksa dışarıdan yönetim ve icra kuruluna takviye yapılmasını sağlamakta gerekiyor. Uzaktan değil, içeriden yönetmek gerekiyor. Elinizi tekrar taşın altına koymalısınız.)
-Krizi yönetmek. ( Özellikle krizden etkilenecek şirketlerde oluşturulacak kriz komiteleri ile yakın işbirliği "bazen küçük veya önemsiz gibi görünen konularda bile sürecin içine girerek" ile krizin şirkete etkisini minimize etmeye odaklanmak gerekiyor. Bu noktada icradan birinci derecede sorumlu olan CEO / Genel Müdürler ile işbirliğini güçlendirmek önem taşıyor.)
-Risk ve fırsat yönetimi yapmak. ( Krizin getireceği riskleri ve aynı zamanda fırsatları detaylı çalışarak yönetmek. Hem genel ekonomi hemde sektör için,iç ve dış uzmanların desteği ile olası senaryoların oluşturulmasını sağlamak.Çalışılmış ve planlanmış bir risk ve fırsat yönetimine sahip olmak gerekiyor.)
-Etkin kaynak yönetimi yapmak. ( Para,çalışan,müşteri,zaman,donanım ve bilgi gibi kilit kaynakların yönetim sürecine aktif katılarak, kaynakların doğru kullanılmasına icra üyeleri ile birlikte odaklanmak gerekiyor. ERP raporlaması bu dönemde hiç olmadığı kadar önem taşıyor.)
-Finansal ve diğer kilit performans parametrelerini günlük izlemek. ( Aylık toplantı veya raporlar ile kurumsal performans izleme yerine, kilit "sektör ve şirket" performans parametrelerini günlük takip ederek, gerekli kişilerle aktif iletişim içinde olmak gerekiyor. Özellikle Mali işler / CFO ile çok yakın çalışmak gerekiyor.)
-Stratejik ilişkileri yürütmek. ( Şirkete rekabet avantajı ve katma değer yaratan kamu ve özel sektördeki ilişkilerin ayrıca müşteriler ve iş ortaklarının yönetimine yakın olmak ve aktif iletişimde olmak, olabilecek problemleri önceden önlemek ve gerektiğinde devreye girmek gerekiyor.)
-Kilit çalışanları korumak. ( Yerine koymanın zor veya büyük maliyet gerektirdiği kilit ve yetenekli çalışanlar ile birebir ilgilenmek, motive etmek, sorumluluklarını farkında olduğunuzu söylemek ve İnsan Kaynakları ile yakın çalışarak, içeride tutmak gerekiyor.)
-Kurumsal imaj ve itibarı korumak. ( Kriz dönemlerinde kurumun, kişilerin, ürün ve hizmetlerin imajı kolay zedelenebilir. Piyasa, rakipler veya kişiler bu dönemleri fırsat olarak kullanıp asılsız haberlerle veya pireyi deve yaparak "sosyal medyaya özel ilgi gerek" şirketi zorlamak isteyebilirler.Bu nedenle itibar yönetimini öncelikli sorumluluklar içinde görmek gerekiyor.)

Bütün bunları yaparken şirket içi iklimi, kültürü ve motivasyonu yüksek tutmak da önemli. Karar aşamalarında rol ve ego çatışmalarının da, bu dönemlerde daha çok karşımıza çıktığını da hatırlatalım.

Bu yıl yönetim kurullarına çok iş düşecek. İç ve dış faktörlerin etkilerini yönetmek için iyi takım,takım ruhu,sakin olmak,doğru ve hızlı kararlar vermek gerekiyor. Kolay gelsin.

Yücel
http://insankaynaklarideneyimleri.blogspot.com.tr

Kilit görevdekileri işten çıkarmak neden risk taşıyor?

Kilit görev kavramı sektör ve şirketler için farklılık gösteriyor. Bu nedenle kilit kişi ve görevi kısaca tanımlamak istiyorum. Kişinin kilit olması üstlendiği kilit görevden kaynaklanıyor. Yapılmadığında veya üçüncü kişiler ile paylaşıldığında şirkete maliyeti yüksek işlere kilit görev, bunları yapanlara da kilit personel diyoruz. Bunları şirketlerde riski yüksek pozisyonlar olarak ta tanımlıyoruz. Özellikle yerini bir başkasıyla doldurma maliyeti genelde yüksek görevlerdir. Pozisyondaki bilgilerin özelliği ve görevi yapan kişinin yerinin doldurulmasındaki zorlukta riski yükseltiyor.

Şirketler açısından bu kilit ve risk kavramını, görevi yapan kişilerde bildiği için vedalaşmak çok zorlaşıyor. Özellikle rekabetin çok olduğu sektörlerde, rakip bilgilerinin edinilmesi bir piyasa oluşturmuş durumda. Ayrıca şirketlerin bazen yasalardaki boşlukları kullanarak yaptıkları bazı işlerde, ileride kendilerine karşı dönecek bir silaha dönüşüyor.Bu durum sadece belirli fonksiyonlarda karşımıza çıkmıyor. Yani sadece mali işler, satış, pazarlama değil, tüm bölümlerde bu riski taşıyan işler var.

Somutlaştırmak için üç örnek kurgulayalım.
Arge'nin önemli olduğu bir şirkette, şirketin yeni çıkaracağı bir ürünün detay çizimleri rakibin eline geçiyor. Rakip firma bunları ufak revizyonlar (esinlenme diyoruz) ile kullanarak ürünü, asıl çalışmayı yapan firmadan önce piyasaya çıkıyor. İlk çıkan olduğu içinde büyük avantajla pazarda bu üründe liderliği ele geçiriyor. Çizimleri rakibe kaptıran şirket yetkilileri hemen kendi içlerinde araştırmayı derinleştiriyor. Ve çizimlerin bir değil üç kişilik bir grup tarafından rakibe verildiğini,satıldığını belirliyorlar. Kişileri davet edip, olayı anlatarak istifa etmelerini, aksi durumda hukuki sürece girip hem ceza hem tazminat davası açılacağını söylüyorlar. Üçlü grup ise daha önce buna benzer casusluğu, şuan çalıştığı kendi şirketlerinin de ( başka şirketlerden elde etmelerini ) istediklerini ve yaptıklarını, yani kendi şirketlerinin de temiz olmadığını söyleyip teklifi kabul etmiyorlar. Ayrıca ellerinde yeterli belge ve bilgi olduğunu söyleyerek, istifa karşılığı normal hakları dışında, iyi referans ve 3 yıllık maaşlarını da istiyorlar. Sonuç nedir? Bildiniz. Ama şirkette risk devam ediyor.

Diğer örnek, dış ticaret yapan bir şirket olsun. Büyük ölçekli ithalat yaparak iç pazara giren şirket, işe başlarken iç pazardaki yerli oyuncuların kilit isimlerini yüksek transfer paraları vererek alıyor. Tüm bölgelerde büyük reklam ve satış kampanyaları ile piyasaya giriyor. Birinci yılın sonunda istediği hedeflere ulaşamıyor. İkinci yılın ortasında ise yeni bir tepe yöneticisi geliyor.Yeni gelen yönetici eski ekibin büyük kısmına teşekkür edip, kendi ekibi ile çalışmak istediğini söylüyor. İyi bir paket ile bir çoğu kişi ile anlaşma sağlanırken, bazı yöneticiler daha iyi bir paket istiyorlar. Şirket hukuki süreci başlatmasına rağmen, bir süre sonra geri çekiliyor ve bu yöneticiler ile anlaşmak zorunda kalıyor. Tahmin edeceğiniz gibi yine koz aynı. "Elimizde belge, bilgi var ve bunların ilgililere iletilmesi durumunda, şirkete maliyeti çok yüksek olur." cümlesi. Yani bizim elimiz daha güçlü demeleri. Sonuç nedir? Bildiniz. Ama şirkette risk devam ediyor.

Ve son örnek, fon yaratmak için yabancılarla ortaklık yapmak isteyen bir şirket olsun. Şirket bu çalışmalar için bir ekip kuruyor. Ekiptekilere de %1 başarı primi sözü veriliyor. Uzun süren çalışmalar sonucunda şirket yaklaşık 800 milyon tl üzerinden değerlenerek, yüzde 50 fon alıyor. ( Çalışmanın başında patron tarafından beklenilen değer 300-400 milyon tl bandı.) Kutlamalar yapılıyor. Sonra başarı primi ödemesine gelindiğinde patron 400 üzerinden ödeme yapıyor. Ekibin başında bulunan yönetici, konuyu patronla konuşarak verilen sözün tutulmasını rica ediyor. Patron hayır diyor. Ekip kendi arasında konuştuktan sonra tekrar patrona gidiyorlar ve kalan ödeme yapılmaz ise değerleme için yapılan bilanço ve diğer finansal makyajları açıklayacaklarını söylüyorlar. Sonuç nedir? Bildiniz.Ama şirkette risk devam ediyor.

Bu örneklere her sektörden, her ölçekten eklemeler yapmak mümkün. İş yapma kültürü, aşırı hırs, zayıf yöneticiler, rekabette her şey mubah bakışı ve bir şekilde hallederiz yaklaşımı, bütün bu sonuçları doğuran faktörler arasında öne çıkanlar.

Risk yönetiminin , bilgi ve belge güvenliğinin, önleyici hukuk çalışmalarının, kilit görevleri dağıtmada insan kaynaklarının referans sisteminin, düzenli izleme ve değerleme sisteminin, bütünde ise iş yapma kültürü ve iş ahlakı çalışmalarının özenle yapılmasının önemi büyük. Ayrıca üst yönetimin tutarlığı ve adalet duygusunun herkese eşit uygulanabilmesi durumunda bu tür olaylar azalacaktır.

Bizde olmaz demeyin, hazırlıklı olun diyorum.

Yücel
http://insankaynaklarideneyimleri.blogspot.com.tr

    

Nasıl Terfi Edilir?

Yükselmek, terfi etmek iş hayatına başlayan çoğumuzun hedefi oluyor. Hangi nesil olursak olalım bu istek iş hayatımızda, bizi motive eden faktörlerin her zaman ilk üçünde oldu. Hatta aile şirketlerinde çalışan bir aile üyesi veya kendi işini kurmuş bir kişi için bile yükselme önemli bir hedef.Bazen tek terfi veya unvan bile yetmiyor. ( Bir aile şirketi üyesinin kartvizitinde şöyle bir unvan dizilişi görmüştüm, "pazarlama genel müdür yardımcısı, icra kurulu başkan yardımcısı, yönetim kurulu üyesi". ) Aynı şeyi  profesyonel yöneticilerde de görebiliyoruz. 

Şirketlerde kariyer planlama, performans, yedekleme projeleri ve yönetici adayı gibi çok sayıda programlar uygulanıyor. Büyük emek,zaman ve bütçe ayrılıyor. Uzun süreli kompleks aday seçim süreçleri, eğitim programları, şirket veya grup içinde duyurular yani iç veya dış iletişimini de epey iddialı yapan şirketler var.  

Peki gerçek hayatımızda terfiler nasıl gerçekleşiyor?  Performansı yüksek olmasına rağmen terfi etmeyen çok kişi var. Tam ben hak ettim derken, hiç beklenmedik içeriden bir adayın terfi ettiği örnekte çok var. İçeride çok sayıda aday varken, dışarıdan birisinin gelip o koltuğa oturduğu çok örnek var. Birde karar verici yöneticilerin çok sık değiştiği şirketlerde, size eski yönetici sizi önermiş ama bende bir sizin performansınızı görmek istiyorum durumları var. Dışarıdan gelen bir üst düzey yöneticinin kendi ekibi ile geldiği örneklerde epey fazla. Birde siz terfi beklerken size bağlı birisinin terfi ettiği örnekler var. Bu örnekler global ve yerel şirketlerde, hatta kurumsal olduğunu tanımlayan şirketlerde de var. Yani her sektörde, aile veya kurumsal, yerel veya global her ölçekteki şirketlerde bu örnekler var.   

Peki bizim göremediğimiz hangi kriterler ile bu terfiler oluyor? Biz neyi atlıyoruz? Bu soruların cevabını bulmak için,yıllar önce bu konuda yaptığımız bir çalışma vardı. Büyük bir hedef kitleyi kapsayan çok kısa , aşağıda paylaştığım, tek soruluk bir anket çalışması yapmıştık. 

Soru : Nasıl Terfi Ettiniz?

-Yüksek iş performansımla.

-Doğru zamanda, doğru yerde olarak.

-Yönetici adayı programlarına katılarak.

-Kendimi iyi pazarlayarak/satarak.

-Doğru kişilere oynayıp, araya koyarak.

-Kariyer planlama ile.
-Bekleyerek ( kıdem sayesinde ).

Lütfen tek seçenek işaretleyiniz.

10 yıl önceki bu ankette çıkan ilk 3 neydi derseniz. Paylaşayım.

1.Doğru kişilere oynayıp, araya koyarak.

2.Kendimi iyi pazarlayarak/satarak.

3.Doğru zamanda, doğru yerde olarak. 

Aynı anketi bugün tekrar yapalım istiyorum. 

Lütfen aşağıdaki linkten anketi yaparsanız ve yapmasını istediğiniz kişilere iletirseniz sevinirim.

https://tr.surveymonkey.com/r/DNZ5BYL

  

Sonuçları sizlerle paylaşacağım.

Teşekkürler

Yücel
http://insankaynaklarideneyimleri.blogspot.com.tr

BES uygulamasına geçerken İGES ile ESOP ve PKB modellerini entegre kurma fırsatını kullanın.

Bireysel Emeklilik Sistemine ( BES ) otomatik katılım, yılbaşından itibaren çalışan sayısına bağlı olarak uygulanmaya başlandı. İki yıl içinde 5 ve üzeri çalışanı olan şirketlerde sisteme dahil olacak ve otomatik katılımdaki şirket sayısı artacak.

BES uygulamasına geçen ve geçecek şirketler, bu geçişi avantaja dönüştürüp, insan kaynakları uygulamalarını da geliştirerek sektörlerinde fark ve rekabet avantajı yaratabileceklerini hatırlatmak istiyorum. Bunun çok iyi örnekleri global şirketlerde uzun yıllardır var. İlk uygulamalar 1974 yılında ABD'de uygulanmaya başlandı ve süreç içinde İK ve Fon modeli olarak yayıldı. Özellikle rekabetçi sektörlerde ve yetenek yönetimi uygulayan şirketlerde en çekici İK araçlarından birisine dönüştü. Ben ilk kez Colgate'de çalışırken bu modeller ile tanıştım ve öğrendim. Sonra da Türkiye'deki bazı şirketlerde bu modelleri kurduk ve etkisini gördük.Şirketlerin değer zincirine, kaldıraç etkisi yaratarak ciddi katkıları oldu.

Peki İnsan Kaynakları hangi alanlarda bu uygulamaları kullanabilir ve fark yaratabilir. Aslında İK'nın her alanına etkisi var ama spesifik alanlara bakalım.

Özellikle nitelikli, yetenekli ve kilit personeli şirkete çekmek ve elde tutmak için uygulanır. Bu çalışmalar şirketleri diğer rakiplerinden ciddi oranda ayırır ve en çok çalışmak istenilen şirketler ligine taşır.

Performans sisteminizi bu modeller ile entegre ederek, performansta her düzeyde daha yüksek sonuçlar elde edebilirsiniz. Performans düzeylerine göre farklı paketler hazırlamak çok etkili olur.

Kariyer planlama ve yedekleme sisteminizi bu modeller ile entegre ederek, yatay ve dikey hareketleri çekici kılabilirsiniz. Yedekleme sisteminize daha çok iç aday girmesini teşvik eder hale gelirsiniz.

Ödüllendirme sistemleri içine entegre ederek, esnek ücret sistemi ürünlerine dönüştürebilirsiniz. Kişiye özel insan kaynakları ( birebir İK ) modeline geçebilirsiniz ve senin farkındayım mesajını verirsiniz.

Özendirici bir araç olarak, neleri ( kalite, verimlilik, yeni müşteri, patent vb ) özendirmek istediğinize karar verip, o alanlarda kullanabilirsiniz. Her dönem farklı özendirici alanlarda kullanabilirsiniz

Bağlılık ve elde tutma amacıyla ( kıdeme göre artan modeller ) kullanabilirsiniz.
Yetenekli personel ve kilit personel için ortaklık payı modelleri ile entegre ederek hem şirket içi girişimciliği başlatırsınız hemde bu kişilerin rakiplere geçmesini önlersiniz.

Eğitim ve gelişim sistemlerinde özellikle akademi , iç eğitmen ve mentorlük programlarında çok etkili kullanabilirsiniz.

Sonuç olarak her sektörde ( kamu ve özel ) BES'e geçerken İnsan Kaynaklarını geliştirmeyi de tercih edin. BES şirketi seçiminde, bu destekleri sunanları tercih ederek ilerleyin.

Kolay gelsin.

Yücel
http://insankaynaklarideneyimleri.blogspot.com.tr

Satış ekiplerinde motivasyon mucizeler yaratıyor.

Satış kadrolarının olmadığı şirket olur mu acaba? İş hayatımızın en kalabalık bölümlerini satış kadroları oluşturuyor. Tüm çalışanlar içindeki ( beyaz yaka ) oranlarına bakarsak, ülkelere ve sektörlere göre farklılaşmasına rağmen ortalama %20 gibi yüksek bir oranla karşılaşıyoruz.

Peki, iş hayatımızda ağırlığı olan satış ekiplerinin en önemli ayırt edici özelliği sizce nedir? Bir düşünelim lütfen. Şirketin müşteri ile bağını kuran bu kitleyi ne kadar tanıyoruz? Sizi daha fazla yormadan söyleyeyim. En önemli ayırt edici özelliği "motivasyona en duyarlı kitle" olmalarıdır. Yani Satış, hem olumlu hem de olumsuz motivasyonda en hızlı tepki veren bölümdür. Hem motivasyon faktörü hem de etkisi açısından örneklerle somutlaştıralım.

Önce olumsuz bir örnek verelim. Hak ettiği ve şu gün ödenecek denilen primi o gün ödemediniz. Sonuç ne olur? O prim sistemini çöpe atabilirsiniz. Satışçılar herkesten çok "verilen sözlerin tutulmasını" beklerler. Ayrıca unutmayın bu söz bir üst yöneticinin verdiği söz değildir, şirket sözüdür. Olumsuz etkisi ne olur? Öncelikle tüm sektör anında öğrenir. ( Satışçılar arasındaki bilgi paylaşım hızı bir whatsapp mesajına bakar.) Sonra, şirketi iki davranışa iter. Hedefleri aşağıya doğru revize etmek zorunda kalırsınız veya satış devam etsin istiyorsanız, vermediğiniz primi katlayarak satış öncesinde avans prim olarak ödemek zorunda kalırsınız. Daha sonra vereceğiniz her söz için garanti istenmeye başlanır. Şirket satış ekibi nezdinde büyük kredi kaybeder. Tekrarlanma durumunda ekip şirketi terk etmeye başlar. Yaşadınız mı anılarınızı bir yoklayın lütfen.

Bir de olumlu örnek verelim. Daha önce sözünü vermediniz ama 2016 yılı yüzde %110 olarak gerçekleşen satış başarılarını ödüllendirmek için, tüm ekibe artı bir maaş teşekkür primini hesaplarına yatırdınız. Olumlu etkisi ne olur? Öncelikle tüm sektör değil tüm iş dünyası öğrenir. ( Bu sefer sadece whatsapp ile kalmazlar, ağızdan ağıza da çok hızlı yayılır.)  Bu şirketiyle gurur duymanın ve kıskandırma isteğinin paylaşımıdır. Değer verdiğinizi ve müthiş çabalarını gördüğünüzün anlaşıldığının göstergesidir. 2017'de verdiğiniz hedefin artık gerçekleşmeme olasılığı yoktur. Tüm ekip olarak hedeflerin arkasında dururlar ve zorluklarda mazeret üretmezler. Başarırlar.

Bu iki örneğin gösterdiği gibi, satış "motivasyonel liderliğin" en gerekli olduğu bölümdür. Deneyimlerime dayanarak diyorum ki "doğru motivasyonu yakalamak mucizeler yaratır".

Satışta motivasyon yaratan faktörlere çok etkili bir alan daha ekleyelim. Bu kilit faktör, "satış dışındaki bölümlerin satışı desteklemesidir". Şirkette satış dışındaki tüm bölümlerin de "satış odaklı bakış açısına" sahip olmasıdır. Örneklerle somutlaştıralım.

Olumsuz örnekle başlayalım. Satış ekibinin kırk takla atarak, bin bir zorlukla ikna edip aldıkları bir müşterinin, vadesi gelen küçük rakamlı ( müşterinin önemi ve değeri açısından ) bir çekinin, bir hafta ötelenmesi isteğinin, mali işler tarafından "kimseye ayrıcalık yapamayız, bizim de kurallarımız var" denilerek, çekin yazdırılması olsun. Olumsuz etkisi ne olur? Büyük olasılıkla önce müşteriyi kaybedersiniz. Bir süre sonra da satışı yapan süper kişiyi veya ekibi de kaybedersiniz. Çünkü çeki yazdırmak, satışçının biriktirdiği kredisine de çizik atmaktır. Satışın çabasını görmemektir. Onu müşteri karşısında küçültmektir. Bu müşterinin önemini daha sonra anlayıp müşteriyi elde tutmak isterseniz kozu müşteriye vermiş olursunuz bir, süper satışçıya da gitme kal derseniz de onun da maliyeti olur. Benzer şeyler yaşadınız mı bir düşünün lütfen.

Olumlu örneğimize bakalım. Satış ekibi, çok büyük ve karlı bir ihracat bağlantısı yapmıştır. Ancak şirketin üretim planları açısından bu siparişin yetişmesi için, üretim planlamanın yeniden yapılması gerekmektedir. Üretim, üretim planlama, bakım, lojistik, mali işler, insan kaynakları ve pazarlama bölüm yöneticileri, satış ekibi tarafından bir toplantı ile bu büyük sipariş ile ilgili bilgilendirilir. Sipariş şirket açısından önemi tüm detaylarıyla anlatılır. Diğer bölümlerin sorularına cevap verilir. Ortak çözüm planı oluşturulur. Sonuçta envanterde stok desteği olan bir ürün grubunun üretimi daha sonraya kaydırılır, yine de siparişe yetmez, onaylı dış üreticiler araştırılır ve bir başka siparişte oraya aktarılır. Plan tıkır tıkır işler. Olumlu etkisi ne olur? Tüm süreç aksamadan yürürken şirketin iş hacmi bu sayede %20 büyür. Bölümler açık iletişim ve ortak hedefe odaklandıklarında daha başarılı olacaklarını görürler. Satışa köstek olmak yerine nasıl destek olabiliriz diye baktıklarında şirket büyür. Sadece tek bölüm değil tüm bölümler ve tüm şirket motive olur. Bu büyük iş ile tüm bölümler ödüllendirilir. Hepsinin ortak noktasının "aynı şirketten ekmek yedikleri" vurgulanmış olur.
Sizin şirkette satış ve bölümler arası işbirliği nasıl gidiyor bir düşünün lütfen.

Diğer motivasyon faktörleri ile bir sonraki yazıda devam edeceğiz.

Satışı ve bereketi bol bir yıl diliyorum.

Yücel

http://insankaynaklarideneyimleri.blogspot.com.tr